农资经营环境孕育巨变 十七届三中全会以后，农资行业正发生巨大的变化，农资经销商应该换一个角度来看待当前的农资市场。我们要站在“月球看地球”，这是李嘉诚先生创办长江商学院时说的。只有站一个更高的高度看待农资生意，也才会知道未来的发展方向。 中国农资：经济危机对农资行业的影响多大? 王飞：既然是“站在月球看地球”，那么我们不妨站在高处看一下农资经营的宏观环境变化。改革开放30年，其实是一个城市化的过程，农村人口逐步向城市转移，农村的人口越来越少。大量的农民进入城市之后，必然导致城市里需要消费的人越来越多。新希望集团的董事长刘永好，算得上内地富豪榜的“常客”了。他曾说，中国未来十年******的行业是农业。大家都知道，新希望集团的业务涉及到地房、银行等领域，但他在去年表示，2008之后新希望集团不在除农业之外的其他产业再做投资。他认为农业是一个潜力巨大的产业。在当前的经济危机形势下，人们更加关注传统产业。金融危机对农资行业有一定影响，比如造成原料价格大幅波动，但影响的程度并不是很深。在经济不景气的时候，人们对收入的预期不太乐观，所以不敢多花钱，造成房地产不景气，汽车也卖不出去，但即使经济再怎么困难，但人们还是要吃饭的。农资行业是一个刚性需求的行当，每年到用肥季节就得买，需求年复一年，关键是买谁的。现在，民间的土地流转比我们想象的要快得多，我想很多朋友原来是做服装、电脑等行业的，现在都在探讨如何进入这个行业。这是一个很好的行业。选择好的行业甚至大于努力。 中国农资：土地流转对农资行业的影响多大? 王飞：改革开放已经30年了，未来农资行业会有更大的发展，农资行业将越来越受追捧。但是现在大家感觉农资越来越难做了，这是一个必然的趋势。十七届三中全会后，农村土地流转会加速，政府会加大推进力度。摆在我们面前的是，土地会更加集约化，而且速度会越来越快。就我所知道的，很多农资经销商都在承包土地。这样就会出现一种情况，比如原来有1000户买农资，未来可能就是50户。如果只剩下拥有大片土地的农户，他们还会继续到终端农资店买化肥吗?显然不会，这就意味着终端数量的急剧减少，这可能是行业将要发生的变化。经销商的数量由少到多，再从多到少，这是一个必然的趋势。农民未来都有可能成为农场主，那时他们就不会到乡镇的农资店里买农资了。所以，我们要探讨一种新的模式，从而去满足农民的需求。五年，或者十年之后，我们身边就会出现不少的“农场主”，这决不是毫无根据的话，因为政府推动土地流转的力度比我们想象的要大。那时，基层将会有90%的终端经销商将会被淘汰，顺势推导，则意味着很大一部分的大中型经销商也会消失，因为大中型经销商是靠终端经销商卖产品的。这种趋势大家要看清楚。 中国农资：未来农资经销模式是什么样的? 王飞：说到这里，有必要讲一下美国的肥料经销模式，当然我国并不一定会完全按照美国的模式。但土地集约化是不可逆转的，美国的模式值得我们学习、思考。 在美国，工厂不直接生产复合肥，而是完全生产单质肥料——尿素、磷肥等，而且没有50斤包装的，全部都是散装化肥，然后运到各地配肥站，也是当地******的农资经销商，并且方圆100多公里都只有这一个配肥站。当地的农场主再拿着政府通过先进手段获取的施肥配方，到配肥站按照氮磷钾所需比例配肥。之后，直接拉到农场，装入机器里施肥。 土地集约化后，直接导致农资流通渠道变化，农户需要的服务会更多。做农资做到***后，就是做服务。而我国现有的终端农资店很难满足需要。 2008年，农资行情暴涨暴跌、十七届三中全会召开等都在改变农资市场。如果我们不能站在高处理清发展思路，就会十分被动。但是面对如此巨大的变化，我们一些经销商还按原来的模式经营，这只能是死路一条。 深度合作才能平安过冬 一场席卷全球的金融风暴把整个******吹入冬天。冬天冷风刮起，你一个人站在风中容易被掀翻。你需要伸出手，与大家抱成团才能不被风刮倒。 中国农资：农资经销商与厂家的关系如何调整? 王飞：2008年之后，厂家与经销商必须深度合作。云天化与吉林升华合作，成立了一家公司——吉林云升，云天化控股51%。吉林升华农业发展有限公司在吉林的规模列第二位，一年卖38万吨化肥，而且淡季时收购粮食。这么大的化肥经销商都心甘情愿让云天化控股。一些大型经销商已经不再考虑卖多少货的问题，而是考虑未来往哪里走。 2008年之后，大家可以看到一个很明显的趋势，鲁西、宜化等化肥巨头都在做这方面的探索。以前，化肥生产企业与农资经销商是分得很清楚的，两者是一买一卖的简单业务关系，以后，大家会建立更深层次的战略合作。当前，农资经销商也应该主动伸出手来，跟上下游做深层次的战略合作，否则凭你一家的力量很难支撑。吉林升华做得那么大，还要跟云天化合作，那我们中小农资经销商是不是也应该考虑合作的问题。 我国每年都有各种针对农民的农技培训，但农民还是对施肥不是太了解。为什么会这样?我觉得***根本的原因还是农民耕地太少，在我老家陕西，人均七分耕地。怎么实现农业现代化?一家一户的联产承包制已经制约现代农业的发展，所以国家鼓励土地的自愿、有偿流转。如果每个农户耕种上万亩的土地，不用农资经销商告诉他怎么施肥喷药，农民自己就有学习的动力。山东寿光的大棚蔬菜，一个大棚一年收入二三十万元，那些菜农撑握的施肥用药知识比农资经销商还多。他们种菜有效益，所以有动力。我国大部分地方都只有人均几分地，哪来动力学习农技知识?随着土地流转的不断推进，农资经销商要通过与厂家的深度合作增强实力，从而深化对规模化种植大户的服务。 中国农资：农资经销商该如何拓展发展空间? 王飞：为什么经销商现在比较难做呢?因为经销商没有自己的东西，品牌不是经销商的、产品也不是经销商的，但有的经销商说“我有网络”。其实网络也不属于经销商，下面的小经销商只是帮你卖农资，仅存在业务上的关系。当市场剧激波动时，经销网络根本不具备号召力，或者说很难风雨同舟。也许你的下级经销商今天还在为你卖货，但有可能明天换成你竞争对手的产品了。网络根本不可靠，尤其是在市场大幅度波动的时候。因此，必须考虑如何加深与下级经销商的关系。 农资流通渠道越来越拥挤。大家都知道中邮物流，很多地方的农资市场上都有他们的身影。去年，中邮物流农资营业额达到10亿元，这10个亿显然是从农资经销商手里夺去的。去年8月份我去河南周口讲了一次课，培训当地加油站的销售人员。河南的加油站从去年秋天就开始卖肥料了。中石油就有副产品——尿素，价格比其他厂家的产品更具有竞争优势。有谁会想到加油站会卖肥料呢?农民把农用车开到加油站，加完油拉几袋化肥回家，这无疑加剧了农资市场的竞争。另外，我国乡镇还有中国移动、中国联通等“国字头”公司的网点，如果这些网点也卖农资，现有的很多农资经销商都得转行。移动运营商话费成本极低，一旦采取买化肥送话费活动，谁能跟他们竞争?也许说起来有点危言耸听，但谁当初会想到邮政会卖化肥呢? 因为渠道开始变得拥挤，因此一些地方的经销商开始做“联合”。广西有一个经销商在经营农资的同时，承包了2000亩橡胶园。现在很多经销商都在承包土地。我们做农资的，本身就对肥料比较了解，搞土地集约化经营是有优势的。 中国农资：农资经销商将会面临一轮怎样的调整? 王飞：目前，农资行业处于大整合的时期。整合就是资源的重新分配，原来属于你的东西，现在可能就不属于你了。各个行业都经历过整合，原来每个省都一个家电企业，现在全国只剩下几家了。还有日化行业，“中华牙膏”早被联合利华收购，“大宝”也被收编了，整个日化行业不是“保洁”就是“联合利华”。前一段时间网上很多人议论可口可乐收购汇源的事件，说“又一个民族品牌消失了”，还给汇源的老板朱新礼扣上了“卖国的帽子”。但我估计很多人是一边喝着“可口可乐”，一边上网说这件事情。这就是市场经济，农资行业的集中度只会越来越高，整合兼并是不可逆转的。 农资经营的环境改变之后，一些还是抱着传统经营理念和方式的农资经销商将是新一轮行业调整的对象。谁能在农资行业的发展潮流先知先觉，谁就能够在未来的发展中立于不败之地。 农资经销商“四大战略”选择 现在，经销商不要整天考虑多卖几吨肥的问题，那不是***重要的。既要埋头赶路，又要抬头看天。经销商应该首先想往哪里走，然后选择正确的方法达到目的地。 中国农资：农资经营的战略方向为何***重要? 王飞：战略其实就是方向，而战术就是方法。我们很多经销商只知道埋头卖肥，不知道方向在哪里。战略错了，也就是方向错了，你的方法越得当，企业死得越快。如果战略对了，方法即使不太得当，只会影响完成任务的速度快慢或利润多少。 其实农资行业很多成功的人，并不是因为他们比别人聪明很多。人与人的差别并不是很大，主要是观念和信念不同而成就最终不一样。比如业内比较大的洋丰、鲁西化工等企业，并不是这些企业的老板比你聪明很多，而是他们看待问题的观念不一样，再一个就是信念，遇到困难可以坚持下去。大家知道，唐僧什么本事都没有，他西天取经成功，就是靠坚定的信念。在取经之前，唐僧就是一个普通的和尚，但他又跟别的和尚不同，他有一个坚定的信念：去西天取经。 中国农资：农资经销商有哪“四大战略”选择? 王飞：选择正确的方向大于努力。在战略层面上，经销商在四种选择：一是“向上走”。有些经销商有自己的品牌，可以在区域做成强势品牌。你也许可以通过代理别人的品牌赚钱，但打造自己的品牌更重要。不要听某些专家说，“将来肥料行业只会剩下二三个品牌”，我反对这种说法。国外可能是这种情况，但我国的实际情况不同。一个河南省比几个丹麦都大，这样的国家最后可能只会剩下几个大品牌。但我国通过多轮整合，最终剩下几个全国性的大品牌，但区域性的农资品牌会有很多。因为各地种植结构不一样，农民种植习惯不一样，怎么可能全国只剩下二三品牌呢?比如，娃哈哈、农夫山泉等都是全国性的品牌，但各地一样有卖得不错的区域性饮料品牌。我个人认为，肥料可能会像白酒行业一样，在高端出现茅台、五粮液等知名品牌，低端有本地品牌，也受到当地消费者认可。所以，大家不要担心自己现在做区域品牌，将来也免不了被大品牌挤垮，化肥行业不可能***后只剩下二三个品牌。比如BB肥，现在国家大力推进测土配方施肥，大型企业还不太重视这个，这就是经销商打造区域品牌的良机。第二是“向下走”。你跟经销商不能再是简单的业务关系，不管是合资成立公司，还是开展其他深度合作，总之要建立更加紧密的关系。第三是“傍大款”。你要登上更大更好的平台，不能再单打独斗了。因为市场环境已经发生变化，只有增强自身实力才能与大企业竞争。吉林升华与云天化合作就是“傍大款”的******案例。第四个是提供解决方案。新希望的刘永好把饲料卖给农民养鸡养猪，再把鸡肉猪肉卖到城里，占有整个产业链。这就是提供一种解决方案。我曾遇到一位经销商，他在当地既卖肥料，又收粮食做白酒，然后再通过卖肥料的渠道把白酒卖给农民。不能再单靠卖肥了，必须得考虑产业链上的其他业务。比如，广东有一家企业——广东中联，由肇庆、清远等地的多家经销商联盟创立，统一打出“中联农资”的牌子，统一进货，这样就增强了联盟内每一家经销商的实力。大家一定要考虑到变通，因为市场发生了剧烈的变化。如果你还固守传统的经营方式，将难以得到大的发展。 中国农资：农资经销商要遵循哪些战术原则呢? 在战术操作层面要遵循三个原则：******是树榜样，毛主席说“榜样的力量是无穷的”。对做得好的经销商要给予重奖，让其他的经销商向他看齐。第二是学会开会。很多厂家、经销商都在开会，但有太多的会议没有效果。开会首先要注意细节，通过细节让经销商记住你，其次是用服务感动经销商。第三要喊口号，口号不仅能带动经销商，而且还可以带动自己前进。另外，农资经销商不宜卖太多的品牌，有的经销商一下做十几个品牌。这样你每个品牌都只做一点，你在厂家眼里就不重要了，从厂家得到的奖励就少了，相当于少了一部分纯利。即使只拿少数几个品牌也不是每个品牌都挣钱的，有的品牌是挣门面的，用于招揽人气的，有的是赚钱的。还一种品牌是拿来保护其他品牌，称为保护性品牌。多余的品牌都要砍掉。 大家一定要记住：四流的企业靠模仿，三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的建标准。现在大多数企业还是在卖产品，我们要向卖品牌过渡，***终建立新的标准。

　　黑龙江变地神农业技术有限责任公司的合作伙伴们!当你看完这样的建议时，有何感想，是否能和公司谈谈。咱们建立一个长期合作伙伴，用咱们的品牌打造一个强大的公司，站立在黑、吉、辽这样的黑土地上?